「AG集团总结」数位化,不是为了提高效率!53年老店Best Buy“找回忠诚顾客”的数位转型之路

数位转型是帮当代的显学。跟以往相比,数位时代更是个顾客说了算的时代,要决定企业能否存活,更需要在一开始就做对事。透过美国3C家电连锁店百思买(BestBuy)的案例,了解如何评断数位转型是否做对事。

1.数位转型的核心:攸关性决胜负

2.数位转型这样做:百思买转型计划

3.数位转型,3个对的事判断标准

■以效率为出发点的数位转型,可说大大地画错了重点

数位转型的过程中,顾客导向的实践与新护城河的建构,相比于计较要花费多少资源、导入多少新技术,更该计较的应该是,企业是否能保有乃至扩大它对顾客的攸关性

(relevance)。

市场交易中企业对于顾客的攸关性,简单直白来说,就是当顾客想完成某件事时,想来想去找这家企业最妥当这件事。换句话说,从某家企业对于顾客的攸关性,便是对顾客而言选择与这家企业往来的合理性。

好市多(Costco)在台湾可以吸引许多人愿意缴千把元年费去消费、Amazon在美国市场吸引了逾千万每年愿意花美金百余元的Prime会员,都因为它们能提供对顾客来说攸关的需求满足。

支付宝、微信支付在中国之所以能无远弗届地穿透市场交易各环节,也是因为在它们原生的市场里,大众找不到比它们更攸关的消费金融服务。Uber、滴滴打车在所经营的市场中,就算有再多争议,却很难消失;因为对于它们各自所服务的广大客群而言,出门叫车使用它们,是最合理的—因此也就是最攸关的。

顾客经营上所强调的保有攸关性,没有公式可以套,没有典范可以直接复制,而是企业面对客群,一时一地不断再合理化的结果。一旦能创造与提供攸关的价值给顾客,由于经营数位环境

的边际成本比以往低,因此来自庞大客群的规模经济效果,便能成为企业的新型护城河。

企业数位转型的不断再合理化,多数时候便是顾客经营的不断再合理化。

随着电子商务业者对于业绩的挤压,美国电器3C连锁零售业面临极大的生存压力。如CircuitCity、RadioShack等大型业者,陆续声请破产保护。当此之际,1966年创立的行业龙头百思

买(BestBuy),同样面临了连续数年的业绩崩落,被不少股票市场分析师预言会是下一个CircuitCity。

2012年,董事会聘请来自餐旅业的HubertJoly加入经营团队,同年并在业绩一片惨澹、高阶主管离职、外界盛传即将下市的风风雨雨中,任命他为CEO。

HubertJoly上任10周后,告诉分析师他在BestBuy所将驱动的数位转型,第一要务是要将say-doratio,从业界常见的膨胀数字往1逼近—也就是说:他所带动的转型,要说到做到。

第1招:从重塑顾客体验出发

HubertJoly自此在董事会的支持下,开启名为RenewBlue的转型计划,而整个计划的核心,是重塑顾客体验。围绕着这个核心,BestBuy的数位转型涉及:激励员工配合转型、与供应商协力创造新价值、删减与前面事项无关的费用,优化成本结构、关注资源循环利用与新生代发展等课题。

第2招:买贵退差价救业绩

而针对3C连锁零售业最严峻的showrooming问题,也就是数位时代里消费者养成的门店看货,然后到线上向开价最便宜的电商下单习惯,HubertJoly釜底抽薪地启动全面性、长期性的买贵退差价订价机制。透过这样的机制,先确保顾客持续与BestBuy往来,而后再透过如付费安装、谘询、维修服务,来增加单客贡献。

配合这样大胆的订价方案,BestBuy在转型过程中与供应商协力,提供更优质的体验以创造新价值,并且针对非必要支出进行成本管控。譬如在1,400家店点为三星设置店中店,600家店点为微软设店中店;2013年删减7亿6,500万美元的成本,并且积极优化存货管理。

第3招:连结营运面的再合理化与顾客忠诚

在这个阶段,商品团队就线上与线下通路,设计了具吸引力的商品组合;而行销团队也抛弃一体适用的行销方案,开启因时因地的客制化沟通。到了2014年,BestBuy环绕着顾客,已经打造出更便利的线上搜寻与结帐机制,1,400个店点已成为可接受线上订单的出货点,让在店库存可以快速支应线上订单的出货需求,并且重新推出顾客忠诚计划。

经营团队非常清晰地设定经营目标,是让顾客横跨线下与线上,在他们最合适的时间,以他们最方便的方式与BestBuy交易。

第4招:内部顾客体验的修练

除了外部顾客服务,员工端的改变也非常被看重。BestBuy数位转型计划之所以名为RenewBlue,是因为门店店员穿的是蓝衬衫制服;转型计划希望让这些身着蓝衬衫、几年来面对各种

挫折的基层员工,能因转型而重拾光荣感。

光荣感来自顾客的肯定,与随之的业绩创造。HubertJoly认为,只要门店第一线销售人员回顾客问题时,能让顾客觉得比打开Google找资讯更管用,再配合前述买贵退差价的保证,就没有抓不住顾客的道理。因此,他开启了吃重的员工训练,让门店人员适应虚实整合的新型态服务场景。

就这样,几年的时间中,BestBuy藉由不断强化商品组合吸引力、在新会员机制上推出新型客制服务(如线上搬家与结婚礼物平台)、藉由担当客服大使的GeekSquad团队与estBuy.com的密切连结,整合虚实端的服务,并且继续优化供应链与成本结构。

时至2017年,HubertJoly宣告RenewBlue已完成阶段性任务,同时揭示名为BestBuy2020:BuildingtheNewBlue的持续转型计划;希望能透过转型的深化,让顾客与员工更喜欢、股东更赚钱。

这个计划仍将顾客摆在中心,企图协助顾客更轻松地运用各种科技产品。因此,目标设定在成为顾客信任的科技顾问与解决方案提供者,不再只是卖产品,转而以BestBuy的商品、价格与客服强项,去满足顾客在娱乐、通讯、安全、能源、管理与健康等方面的需求。

在这样的诉求下,开发出TotalTechSupport定额完整谘询服务方案。顾客缴交199.99美元的年费,便可以得到包括防毒、资料复原、病毒解除、资料备份、密码重设、家庭网络建置、店内服务、车用电子安装、到家智慧家庭服务、购买家具组装等等项目的到位技术谘询与服务。

围绕着顾客的新商机开发之外,BestBuy持续转型的重点,这个阶段在于提升执行力、持续降低成本,并且透过人才培育,厚植转型所需的能耐。

不少经营者看数位转型,常根据过往的行事惯性,从效率的角度钻研,企图透过数位化的布局来提升经营效率。但是以效率为出发点的数位转型,可说大大地画错了重点。

如前所述,数位转型的核心议题,是顾客的经营。更明确地说,数位转型的重点,在于怎样在数位化的环境中,透过对于价值传递与沟通过程的重新检视、安排,确保企业提供给顾客价值

的攸关性,从而能够虚实整合地经营顾客。

从这个角度来说,导入XXX、跨足YYY、以AI优化ZZZ这类从技术导向出发、强调因此可预期大幅提升OOO的数位转型,相对而言较属于枝节,而且若没有顾客经营相关修练的基础,便宛如无根之树,难以长久存活。

整个数位转型过程中有3个对的事的重要判准:

1.这件事是不是能提高企业在变局中活下去的可能性

转型中所谓做对的事,第一要务便是做能让企业活下来的事。

2.这件事有没有任何顾客端或企业能耐端的累积意义

无论资源多寡,企业如果做的是放烟火一般,没有前后脉络,也没有能耐累积意义的事,就算当下炒作得沸沸扬扬,到头来还是没法带来什么有意义的改变。这样的事,当然便不是对的事。

3.这件事符不符合企业的价值观

在数位转型的过程中,企业隐含的价值观常会决定企业是看短还是看长。只看重短线的企业,在变局中就较难企求能转型成功,长期存活而不被淘汰的机率也因此较低。

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作者:黄俊尧

出版社:商业周刊

出版日期:2019/08/22

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